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Wo liegt die Zukunft des Tischlerhandwerks?

Marketing & Betriebsführung
Wo liegt die Zukunft des Tischlerhandwerks?

Nach der Stiftung ProWood hat sich nun auch ein Forschungsprojekt der Hans-Böckler-Stiftung intensiv mit der Strukturkrise der Branche und möglichen Lösungswegen auseinander gesetzt.

Die Ausgangslage ist bekannt: Seit Jahren verzeichnet das Tischlerhandwerk einen anhaltenden Rückgang der Betriebs- und Beschäftigtenzahlen. Die Zahl der Betriebe sank von 1998 bis 2003 um 5,4 Prozent, die der Beschäftigten ging sogar um 28,2 Prozent zurück. Neben dem schärfer gewordenen Wettbewerb unter Tischlern und innerhalb der Holzbranche muss man sich seit 1994 auch noch der ungeliebten Konkurrenz der B-Betriebe erwehren.

In solchen Krisenzeiten wird verstärkt die Frage nach den Zukunftsperspektiven der Branche laut. So ist es kein Zufall, dass innerhalb weniger Monate gleich zwei Studien zu diesem Themenkomplex abgeschlossen wurden. Nach der Stiftung ProWood hat jetzt auch die Hans-Böckler-Stiftung eine umfangreiches Analyse der „Entwicklungsperspektiven des Tischlerhandwerks“ vorgelegt (siehe Kasten „Das Projekt“).
Wie kann der einzelne Unternehmer seinen Betrieb in eine gesicherte Zukunft führen? Branchenexperten verweisen zunächst einmal auf die Diskrepanz zwischen der als notwendig erkannten strategischen Ausrichtung und einer eher konservativen Geschäftsausrichtung im Tischlereigewerbe. So ist das Ideal der Allround-Tischlerei als Leitbild noch immer weit verbreitet. Und in Fallstudieninterviews verweisen Unternehmer häufig auf die Konjunktur als Grund für die schwierige Lage des Tischlerhandwerks und weniger auf einen grundlegenden Strukturwandel.
Welche Strategien führen aus der Krise? Zwar gibt es für die Betriebe des Tischlerhandwerks keinen Königsweg und keine Universalrezepte. Immerhin nennt die Studie eine Reihe betrieblicher Handlungsfelder, die für die Weiterentwicklung der Geschäftsstrategien von Tischlereien besonders wichtig sind (siehe Kasten „Wo Sie ansetzen können“).
Erschwerend für die Umsetzung von Strategien ist oft das Selbstverständnis des handwerklichen Unternehmers, weil er
• sich fast ausschließlich als allein verantwortlich für Marketing und Auftragsakquise (Werbung, Angebotserstellung, Kundenpflege) sieht,
• häufig in der Produktionsvorbereitung stark engagiert ist und aktiv in der Produktion mitarbeitet,
• als zentraler persönlicher Ansprechpartner für die Kunden fungiert und
• oft auch für die Qualitätssicherung (Vermeidung und Bearbeitung von Reklamationen) zuständig ist.
Damit findet der Unternehmer kaum noch Zeit für die strategische Unternehmensplanung. Die Studie rät deshalb zum Abschied vom Ideal des überall mitarbeitenden Inhabers. Als hilfreich könnte sich eine neue innerbetriebliche Arbeitsteilung erweisen, die Gesellen und kaufmännische Mitarbeiter stärker in andere Aufgabenbereiche (z.B. Design, Kalkulation, Angebotserstellung, Auftragsvorbereitung) einbezieht. Sie würde die Attraktivität des Tischlerberufs erhöhen und zugleich dem Inhaber den nötigen Freiraum für seine strategischen Aufgaben verschaffen.
Andere Handlungsfelder, die zur Flankierung des Strukturwandels im Tischlerhandwerk wichtig sind, können nur „zwischenverbandlich“ angegangen werden. Dazu gehören
• die Verbesserung der Weiterbildungsintensität, vor allem im Sinne der kontinuierlichen Weiterbildung in allen Erwerbsaltersstufen,
• ein flexiblerer Personaleinsatz, z.B. der Austausch von Beschäftigten zwischen Tischlereien, aber auch mit anderen Gewerken, um die Betriebe ein Stück weit unabhängiger vom erwarteten Nachwuchsmangel zu machen, und
• verbandlich initiierte Kooperationen, die es dem einzelnen Betrieb erleichtern, sich für den Strukturwandel zu wappnen und seine Lage im Wettbewerb durch den Zugang zu neuen Kunden zu ver-bessern. HWW

Das Projekt
Von August 2002 bis März 2004 haben Roland Abel (BIT e.V., Bochum) und Claudia Temps (PIW GmbH, Bremen) das Forschungsprojekt „Entwicklungsperspektiven des Tischlerhandwerks“ durchgeführt. Ihre Untersuchung basiert insbesondere auf einer Umfrage unter 7000 Tischlereien (Rücklaufquote: 537 Fragebögen = 7,7 Prozent), zwölf betrieblichen Fallstudien sowie zahlreichen Gesprächen und Workshops mit Experten. Die Ergebnisse wird die Hans-Böckler-Stiftung (40476 Düsseldorf, www.boeckler.de) in einem 330 Seiten starken Abschlussbericht veröffentlichen. Bereits lieferbar ist eine 58-seitige Kurzfassung („Das Tischlerhandwerk im Wandel“), erschienen als Branchenreport 16 der IG Metall. Preis: ca. 4,50 Euro, Bezug: maria.peitz@igmetall.de
Claudia Temps
Roland Abel

Wo Sie ansetzen können
Aus empirischen Ergebnissen und den Einschätzungen der Experten lassen sich stra- tegisch wichtige Handlungsfelder für Tischlerei- und Schreinereibetriebe ableiten.
• Verhältnis von Eigenproduktion und Zukauf fertiger bzw. halbfertiger Produkte: Die Studie kritisiert, dass die pauschale Zielsetzung vieler Tischler („möglichst hohe, traditionstypische Eigenfertigung“) meist einer genauen Kostenbetrachtung nicht standhält. Zukauf und Vertrieb fremder Produkte seien betriebswirtschaftlich oft erheblich günstiger.
• Neue Absatzformen wie das Internet nutzt die Branche noch in sehr unterschiedlichem Maße. Dabei wächst die Bedeutung der elektronischen Geschäftskontakte ständig, auch gegenüber Zulieferern und anderen Auftraggebern. So werden weite Teile der öffentlichen Hand ihre Ausschreibungen künftig nur noch elektronisch vornehmen.
• Aktive Akquisestrategien sind bei Tischlerbetrieben selten anzutreffen. Dazu gehören neben allgemeiner Werbung spezifische Angebote für bestimmte Kundenkreise (beispielsweise Ratenzahlungen für Privatkunden). Viele Betriebe scheinen diesen Teil des Marketings vor allem aus Zeitgründen zu vernachlässigen.
• Eine langfristige Personalentwicklung ist angesichts der Verknappung von Fachkräften ein Gebot der Stunde. Besondere Bedeutung erhält dadurch die Bindung erfahrener Mitarbeiter an den Betrieb, die Schaffung alternsgerechter Arbeitsbedingungen und die Gewinnung von qualifiziertem, motiviertem Nachwuchs.
• Kooperationen von Tischlereien mit Tischlereien und mit anderen Gewerken, aber auch mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen gibt es zwar schon „überraschend häufig“; die Ansätze sind jedoch oft stark ausbaufähig. Kooperationen können u. a. dazu dienen,
• auch komplexe Leistungen in hoher Qualität anbieten zu können,
• die Kosten zu senken, nicht nur im Bereich Einkauf oder Maschinennutzung, sondern z.B. auch bei den Zertifizierungs- und Prüfkosten,
• gemeinsam mit Partnern innovative Produkte zu entwickeln und dabei vo ihrem Know-how zu profitieren,
• in gewerkeübergreifenden Kooperationen Angebote aus einer Hand offensiv zu vermarkten, z.B. unter einer Dachmarke („Meister-Handwerker“).
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