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Von Skepsis zu guter Laune

Marketing & Betriebsführung
Von Skepsis zu guter Laune

Durch unklare Abläufe beim Materialfluss wird in vielen Betrieben Geld verbrannt. Doris Paulus hat sich auf die Optimierung der Prozesse in diesem Bereich spezialisiert. Für dds skizziert sie einen typischen Fall aus der Beraterpraxis.

Die Schöpker Holz-Wohn-Form GmbH & Co. KG ist eine Tischlerei mit rund 20 Mitarbeitern im westfälischen Emsdetten. Vom Großvater des Geschäftsführers Sven Schöpker gegründet, wurde der Betrieb im Lauf der Jahre wiederholt vergrößert. Er besteht heute aus mehreren miteinander verbundenen Gebäudeteilen. Damit einher geht, wie in vielen Tischlereien, eine ungünstige Anordnung der Lagerflächen. So befindet sich z. B. das Lager für Fertigteile und Montagematerial am einen Ende des Betriebs, die Ladezone jedoch am anderen. Oder das Magazin für Standardmaterial: Es war aus Platzgründen in ein Nebengebäude ausgelagert worden, was sehr weite Wege bedeutet.

Die Anfrage nach einer Beratung kam von Betriebsleiter Martin Rasche. Gemeinsam mit ihm wurden bei einem ersten Treffen in der Werkstatt die innerbetrieblichen Prozesse analysiert, u.a.:
  • Bestellwesen: Wer darf bestellen, wie wird bestellt und mit welchen Hilfsmitteln (telefonisch, per Fax, per Mail usw.)? Wer entscheidet darüber, was eingelagert wird, nach welchen Kriterien?
  • Warenannahme: Woher weiß der Mitarbeiter, ob das was kommt vollständig, pünktlich und richtig ist? Wer kümmert sich um Retouren und die Gutschriftenüberwachung?
  • AV: Woher weiß der Arbeitsvorbereiter welches Material im Hause ist?
Wer kommt da wohl?
Die Mitarbeiter, die in die Analyse eingebunden waren, waren teilweise sehr skeptisch: »Kommt jetzt jemand daher und will uns nach Jahrzehnten erzählen, wie unser Job funktioniert?« Auch Seniorchef Martin Schöpker stand der Beratung zunächst eher kritisch gegenüber. Am Ende des ersten Treffens war für die Verantwortlichen jedoch klar: Es besteht Handlungsbedarf. Junior- und Seniorchef fällten gemeinsam die Entscheidung: »Das Projekt »Lageroptimierung« wird angegangen!«
Aufgaben ins Büro verlagert
Beim Starttermin des Projekts geht es um die Neuausrichtung der gesamten Prozesse rund um den Materialfluss. Ziel ist es, den schnellen Zugriff ohne lange Suchzeiten zu ermöglichen und eine ausreichende Verfügbarkeit sicherzustellen. Grundlage des gesamten Neuaufbaus ist eine klare Trennung von Standard- und Kommissionsware. Folgende Zuständigkeiten innerhalb des Betriebes werden definiert:
  • Verwaltung: Standardmaterial bestellen, Beschriftungen nachhalten, Retouren abwickeln, Gutschriften überwachen, Kleinrechnungen stellen, Nachkalkulation, kaufmännische Rechnungsprüfung
  • Werkstatt: Standardmaterialbestellung auslösen (=Bestellkarten in Boxen einwerfen), Warenannahme, Wareneingangsprüfung
  • Arbeitsvorbereitung: Projektmaterial bestellen, technische Rechnungsprüfung
Damit werden sehr schlanke und effiziente Strukturen im Betrieb aufgebaut. Die Prozesskosten der Bestellvorgänge werden erheblich reduziert. Die Wareneingangsprüfung kann leicht in der Werkstatt selbst erfolgen.
Information bringt Akzeptanz
Am Abend des ersten Termins wird das Projekt allen Mitarbeitern in der Werkstatt vorgestellt. Ein probates Mittel gegen Ängste und Unsicherheit in der Belegschaft (Was wird sich jetzt für uns ändern?) ist Information. So auch in diesem Fall. Nach der Erläuterung des Projekts und den damit verbundenen Zielen und Erwartungen sind alle positiv gestimmt und ganz angetan von der Aussicht auf die Zukunft.
Lager planen, Lager bauen
Am zweiten Termin werden die erforderlichen Lagerbereiche definiert und die zukünftigen Standorte festgelegt. Für die Tischlerei Schöpker bedeutete das:
  • Der Kommissionsbereich wird komplett umgestaltet. Die dort gelagerten Montagematerialien befinden sich zukünftig in einer neu zu bauenden Schrankreihe im Ladebereich. Das Magazinmaterial, das bisher in einem Nebengebäude aufbewahrt wurde, kommt in große Schränke im Bankraum.
  • Für das Oberflächenmaterial werden ordentliche Regale geplant, sodass Düsen, Wachs, Holzkitt, Mischbechereinsätze usw. professionell bewirtschaftet werden können.
  • Das Plattenlager bleibt an Ort und Stelle, wird aber neu durchgeplant und eingeteilt, genauso wie das Plattenrestelager. Die Situation an der stehenden Säge lässt keine bessere Aufstellung zu.
Am Ende der Lagerplanung wird noch der dritte Termin manntaggenau geplant: das sog. »Clean-up-Projekt«, bei dem das gesamte Material ausgeräumt, sortiert und wieder eingeräumt wird.
Aufgabe des Betriebes war es, bis zu nächsten Termin die benötigten Lagermöbel anzufertigen. Einzelne Metallteile (Systemschienen, Kragarme für Vollholzregal etc.) wurden zugekauft.
Das Clean-up-Projekt
Am Morgen des Clean-up-Projekts werden alle Mitarbeiter gründlich geschult. Schließlich ist es ihre Aufgabe, das gesamte Material des Betriebes beim ausräumen zu klassifizieren und anschließend den Inhalt der Artikelliste 1:1 körperlich wieder einzulagern und die Liste ggf. zu ergänzen. Dabei werden Materialgruppen zum wegwerfen gebildet und Paletten dafür beschriftet.
Alle Mitarbeiter werden zweimal täglich geschult und auch die Verwaltungskraft ist zu fast allen Schulungen anwesend. Das hat den großen Vorteil, dass sie den gleichen Wissensstand hat wie die Werkstattmitarbeiter und die Beschriftungen anhand der Materiallisten die aus der Werkstatt korrigiert zurückkommen, erfahrungsgemäß geräuschlos klappen.
Am Ende des Clean-up-Projekts stellt jeder Mitarbeiter bei einem Rundgang das von ihm neu gestaltete Lager vor. Anhand einer Checkliste werden die noch zu erledigenden Arbeiten festgehalten und verteilt.
Endlich werden die Werkstattmitarbeiter und die Monteure von der Verwaltung nicht mehr ständig angemeckert (Wo ist dein Stundenzettel? Wie ist der denn ausgefüllt? Was ist das denn für Material auf dem Regieschein?), sondern bei der Organisation »ihrer Werkstatt« richtig unterstützt! Das ist häufig der Beginn einer völlig neuen Qualität in der Kommunikation untereinander. In vieler Hinsicht entspannt diese Hand-in-Hand-Arbeit das Klima im Betrieb und die Motivation und die Laune im Betrieb steigt erheblich.
Auch der Chef ist in der Pflicht
Am Abschlusstermin werden auf Basis der Checkliste die umgesetzten Arbeiten kontrolliert. Anschließend teilt Betriebsleiter Martin Rasche gemeinsam mit der Beraterin Zuständige und Vertreter ein und definiert die zugehörigen Aufgaben.
Zur Schlussrunde ist auch Seniorchef Martin Schöpker. anwesend. Stellvertretend für seinen Sohn unterschreibt er die Selbstverpflichtung, in der der Chef seinen Mitarbeitern die Anweisung und die Erlaubnis gibt, die Lagerstätten während der Arbeitszeit zu pflegen. Die Mitarbeiter unterschreiben ihrerseits, dies während der Arbeitszeit zu tun und sich an die vereinbarten Orgaregeln und Abläufe zu halten. Doris Paulus

Das Paulus-Lager
Doris Paulus leitete sechs Jahre eine eigene Schreinerei, bevor Sie sich hauptberuflich der Optimierung des Lagerwesens im Tischlerhandwerk widmete. Seit 2002 hat Sie über 200 Betriebe im Tischler-/Schreinerhandwerk beraten. Dipl. Ing. Doris Paulus GmbH 48268 Greven, Tel.: (02571) 57701-16 www.paulus-lager.de
Wer sich vor Ort vom Ergebnis bei der Tischlerei Schöpker überzeugen will: Tischler NRW veranstaltet am 26.09.2012 ein Seminar zum Thema Paulus-Lager, in dessen Rahmen der Betrieb besucht wird. Infos unter www.tischler-nrw.de.

Interview »Die Mitarbeiter stehen voll dahinter«

Drei Fragen an den Betriebsleiter der Tischlerei Schöpker, Martin Rasche.
Herr Rasche, Ordnung machen ist nicht schwer, Ordnung halten dagegen sehr – wie bewährt sich die neue Lagerstruktur? Wir haben jetzt gut drei Monate Erfahrung damit und ich kann sagen: es klappt prima. Standardmaterial ist immer verfügbar, es gibt kaum Überbestände und die Prozesse laufen insgesamt reibungsloser und weniger hektisch. Ohne Datenpflege geht es natürlich nicht: Wenn z. B. ein Lieferant ein Produkt aus dem Programm nimmt, muss das angepasst werden.
Lässt sich der Rationalisierungseffekt mit konkreten Zahlen belegen? Um dazu eine fundierte Aussage zu machen, ist es noch zu früh. Aber wenn nur jeder Mitarbeiter am Tag 15 Minuten weniger mit dem Suchen von Material etc. verbringt – und das ist durchaus realistisch – kommen bei zehn Mitarbeitern rund 500 Stunden im Jahr zusammen! Damit muss sich das System zwangsläufig rechnen. Mussten Sie in der »Clean-up«-Phase viel Material wegwerfen? Nur altes Zeug, das seit Jahren irgendwo herumlag. Wir haben richtig Ballast abgeworfen und uns dafür mit Ordnung und Übersicht in den Schränken belohnt. Eine Wohltat!
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