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Führungskultur bei Konrad Knoblauch: Führen und managen

Führungskultur bei Konrad Knoblauch
Führen und managen

Gute Führung ist heute einer der maßgeblichen Faktoren für unternehmerischen Erfolg. Was man bei der Konrad Knoblauch GmbH unter Führungskultur versteht und welche Rolle die Kommunkation dabei spielt, stellt Handwerksexpertin Andrea Eigel in diesem Beitrag vor.

Einmal gelernt – immer gekonnt? Auf das Thema Mitarbeiterführung trifft das leider nicht zu. Die Vorstellungen davon, was gute Führung ausmacht, verändern sich. Viele Chefs berichten zum Beispiel, dass jüngere Beschäftigte mit anderen Erwartungen auf sie zukommen, als ihre alteingesessene Belegschaft. Ein Bildungssystem, das Beteiligung fördert und fordert, sowie die fortschreitende digitale Vernetzung sind einige der Faktoren, die das Lebensgefühl der nachwachsenden Generationen prägen und sie andere Anforderungen an ihr Arbeitsumfeld stellen lassen. Führungskräfte gehen daher heute individueller auf die einzelnen Mitarbeiter ein. Gute Kommunikation und regelmäßiges Feedback spielen dabei eine zentrale Rolle. Wächst ein Betrieb steht die Geschäftsleitung vor der Herausforderung, Führung auf mehrere Schultern zu verteilen und ein gemeinsames Führungsverständnis zu entwickeln.

Was bedeutet Führung überhaupt?

Ein Unternehmen, das solche Führungsherausforderungen erfolgreich bewältigt hat, ist die Konrad Knoblauch GmbH in Markdorf am Bodensee. 1909 startete der Betrieb als kleine Schreinerei. Heute beschäftigt das Unternehmen 250 Personen und ist ein Komplettanbieter, dessen Portfolio sämtliche Architektur-, Innenarchitektur-, Bau- und Ausbauleistungen umfasst. Das rasante Wachstum des Betriebs, das in den 1990er-Jahren Fahrt aufnahm, machte immer wieder Veränderungen an der Struktur und der Führungskultur nötig. »Da geht man durch Höhen und Tiefen«, gibt Geschäftsführer Wolfgang Müller zu. »Für uns war es wichtig, uns klar zu machen, was Führung überhaupt bedeutet.« Einen großen Erkenntnisgewinn brachte das Open-System-Modell von Kambiz Poostchi. »Seither unterscheiden wir zwischen Führung und Management und haben erkannt, dass das, was wir früher für Führung hielten, eigentlich Management ist – nämlich die Organisation unseres Tagesgeschäfts.« Führung im eigentlichen Sinne ginge darüber hinaus, sagt Müller. Führungskräfte beschäftigten sich mit der Zukunftsfrage und überlegten, wie sich die Organisation verbessern und weiterentwickeln ließe. Und sie reflektierten die Bedeutung des eigenen Unternehmens für das gesellschaftliche Gesamtsystem.

Eigenverantwortung als Ziel

»Wir haben Führungsprinzipien aufgestellt, die sich aus unseren Werten ableiten und die durch alle Ebenen hindurch gelten«, sagt Wolfgang Müller. Dazu gehören zum Beispiel: »Eine Führungskraft gibt Stabilität«, »eine Führungskraft denkt über den eigenen Bereich hinaus« und »eine Führungskraft lässt auch andere glänzen«. Ihren Führungsstil passen die Vorgesetzten an die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter an. »Manche benötigen klare Anweisungen. Wenn die Führungskraft dann einfach loslässt, entsteht ein Führungsvakuum. Das möchten wir vermeiden. Das Ziel ist jedoch, dass sich unsere Beschäftigten entwickeln, einen höheren ‚Reifegrad‘ erreichen und immer eigenverantwortlicher arbeiten.« Ein wichtiger Aspekt dabei sei die Fehlerkultur im Unternehmen. Nur wer Fehler machen dürfe, könne sich entwickeln.

Bei den »Knobis«, wie sie sich selber nennen, gibt es regelmäßig Projektnachbesprechungen. »In diesen Sitzungen geben sich die Projektbeteiligten Feedback und das kann durchaus auch mal kritisch ausfallen. Vorgesetzte füllen dabei Bögen für ihre Teammitglieder aus, in denen ihre Arbeit im Projekt festgehalten und bewertet wird. Diese Bögen kommen in die Personalakte und dienen als Grundlage für das jährliche Mitarbeiterentwicklungsgespräch«, erläutert der Geschäftsführer. »Das System funktioniert gut, weil wir eine positive Fehlerkultur etabliert und den Umgang mit Konflikten geübt haben. Die Beschäftigten besitzen dafür das nötige Vertrauen und die nötige Reife.«

Besonders Unternehmen die wachsen und eine weitere Hierarchieebene etablieren möchten, stehen damit vor einer Veränderung, die das Führungsverhalten stark betrifft. Eine externe Beratung kann dann helfen, den »blinden Fleck« zu finden. Wolfgang Müller sagt: »Die Unternehmensführung muss bereit sein, Dinge zu verändern und Verantwortung abzugeben, damit das Projekt erfolgreich sein kann. Beraterinnen und Berater stellen die richtigen Fragen. Sie versetzen die Geschäftsführung in die Lage, klar zu erkennen, ob sie diesen Wandel wirklich will, denn nur dann gelingt er auch.«


Andrea Eigel hat sich als Beraterin, Rednerin und Seminarleiterin auf die Themen Marketing, Positionierung, Markenbildung, Kommunikation, Mitarbeiterführung und Verkauf im Handwerk spezialisiert. www.andreaeigel.de


Wolfgang Müller, Geschäftsführer Konrad Knoblauch

»Was wir früher für Führung hielten, ist eigentlich Management«


Gute Führung in der Praxis: Tipps von Andrea Eigel

Führung individuell anpassen. Gute Vorgesetzte setzen sich individuell mit ihren Team-Mitgliedern auseinander, erkennen wo diese stehen und richten die Art ihrer Führung (eher verhaltens- oder eher ergebnisorientiert) danach aus. Verhaltensorientiert führen heißt, genaue Arbeitsanweisungen zu geben. Der Beschäftigte weiß anschließend, welche einzelnen Umsetzungsschritte von ihm erwartet werden. Ergebnisorientiert führen bedeutet, sich mit dem Mitarbeiter über das Arbeitsergebnis zu verständigen. Die Umsetzung gestaltet er eigenständig.

Stärken stärken. Der Blick auf das Individuum macht auch dessen besondere Fähigkeiten bewusst: Vorgesetzte sind dadurch in der Lage, ihre Beschäftigten gezielt so einzusetzen, dass sie ihre Stärken ausspielen können. Und sie können diese Stärken weiter fördern. Dadurch geht den Mitarbeitern ihre Arbeit leichter von der Hand, sie macht Spaß und die Arbeitsergebnisse sind besser.

Im Austausch bleiben. Der Kommunikation kommt in der Personalführung ein immer höherer Stellenwert zu. Menschen benötigen, um motiviert zu bleiben, einen Sinnzusammenhang, in den sie ihre Arbeit stellen. Es ist Aufgabe der Führungskraft, diesen Zusammenhang immer wieder herzustellen. Das gelingt zum Beispiel, indem sie Projekte mit ihrem Team nachbesprechen, dabei das Feedback von Kunden und Geschäftspartnern weitergeben und auch die wirtschaftlichen Aspekte des Auftrags thematisieren.

Mitarbeiter-Jahresgespräche führen

Besonders jüngere Beschäftigte fordern von ihren Vorgesetzten heute oft individuelles Feedback zu ihrer Arbeitsleistung ein – von der Schule sind sie das ja gewohnt. Sie erleben dadurch, dass ihr Beitrag wahrgenommen wird und fühlen sich wertgeschätzt. Ich rate Handwerksunternehmern daher dazu, eine gute Feedback-Kultur in ihren Unternehmen zu etablieren und dazu neben regelmäßigen gemeinsamen Projektbesprechungen auch individuelle Mitarbeiter-Jahresgespräche zu führen.


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