Motivation ist Typsache

Ilka Müller-Jastrzembowski trainiert Angestellte und Führungs- kräfte in Fragen der Personal- und Organisationsentwicklung. www.muellerundpartner.de

Dem Himmel sei Dank: es gibt keine Gebrauchsanleitung für menschliches Verhalten – auch, wenn dadurch alles komplizierter wird. Das gilt auch für die Kunst des Motivierens. Was bei einem Gesellen zu effizienterer Arbeitsleistung führt, kann beim nächsten Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift bewirken. Manchmal lässt die ewige Individualität auch verzweifeln und man hat den Eindruck, wie man es macht, ist es verkehrt: Ist man zu seinen Mitarbeitern freundlich, will man sich anbiedern. Ist man zurückhaltend, gilt man als hochnäsig. Bleibt man abends länger, markiert man den Überbeschäftigten. Geht man dagegen pünktlich, mangelt es an Einsatz. Trifft man schnell Entscheidungen, ist man oberflächlich. Lässt man sich Zeit, fehlt offensichtlich die Entschlusskraft … und die Beispiele lassen sich beliebig fortsetzen!

Jeder Mensch ist einzigartig und sollte die Möglichkeit bekommen, seine Einzigartigkeit zu zeigen und zu leben. Auch im Arbeitsalltag brauchen die Menschen den geeigneten Rahmen, um ihre Talente einzusetzen und besondere Fähigkeiten entwickeln zu können.

Wie kann individuelle Mitarbeiter- motivation in der Praxis aussehen? Wir zeigen Ihnen drei Beispiele, die Ihnen womöglich aus Ihrem Alltag im Betrieb bekannt vorkommen, und leiten daraus Lösungsansätze für »typische« Konflikte dieser Charaktere ab.

Werner ist 48 Jahre alt. Er ist seit 12 Jahren im Betrieb und wirkt eher ruhig und introvertiert. Er neigt zum Perfektionismus, spricht nur das nötigste und hält, wie ritualisiert, in jeder Baubesprechung erstmal dagegen: »Die Idee ist ja gut, aber das klappt in der Realität nie.« Im jahrelangen Kontakt mit Werner haben Sie sich zwar inzwischen an seine Einstellung gewöhnt, es ärgert Sie aber dennoch, dass er alles erst einmal in- frage stellt. Wichtig für die Motivation eines solchen Mitarbeiters ist, dass Sie mit Fakten überzeugen. Seine Skepsis basiert womöglich auch auf Ängsten und fehlenden Erfahrungswerten. Höchste Durchdringung und Klarheit in der Aufgabenstellung sind für ihn eine zentrale Hilfe. Akzeptieren und beantworten Sie Fragen detailliert. Loben Sie den hohen Anspruch des Mitarbeiters, ziehen aber zugleich eine klare Qualitätsgrenze – nicht 150% sondern 100% sind das Ziel. Begleiten Sie diesen Mitarbeiter in engen Schritten, damit er nicht in alte Muster zurückfällt sondern Sicherheit durch Ihre Aufmerksamkeit gewinnt.

Michael ist 32 Jahre alt und sechs Jahre im Betrieb. Er wirkt freundlich und offen, manchmal etwas laut. Er ist bei den Kollegen beliebt, das Sprachrohr für alle. Er sucht Herausforderungen und macht die Dinge so, wie sie ihm passen. Auch, wenn es anders ausgemacht war. Darauf angesprochen, sagt er: »Ich weiß schon was ich tue. Vertrauen Sie mir, ich habe genug Erfahrung in der Praxis und erinnern Sie sich noch … da ist es auch gut gegangen. Der Kunde war zufrieden und wir haben sogar Material gespart.« Nach dem letzten Fall haben Sie sich Michael ordentlich vorgenommen und ihm erklärt, wer der Chef ist. Seitdem haben Sie allerdings auch das Gefühl, er macht nur noch Dienst nach Vorschrift. Michael ist nur motiviert, solange er Freiraum und Anerkennung erhält. Als initiativer, kreativer und sprunghafter Mitarbeiter fällt es ihm schwer, nach Vorgabe zu arbeiten. Er will sein Wissen zur Problemlösung nutzen. Beziehen Sie diese Fähigkeiten ein. Überlegen Sie im Vorfeld genau, wo sich entsprechende Freiräume ergeben, mit denen Sie und der Mitarbeiter leben können. Ist dies nicht möglich, sorgen Sie für alternative Projekte, in denen der Mitarbeiter seine Kreativität ausleben kann. Diesen Typ müssen Sie immer wieder »einfangen«. Er sucht die kleinen Fluchten und findet Gelegenheit, Regeln zu umgehen – ein Ausdruck seines Engagements! Machen Sie sich bewusst, bei welchen Überschreitungen Sie ein Auge zudrücken können. Das schadet Ihnen nicht und motiviert den initiativen Mitarbeiter.

Beate, 42 Jahre und Petra, 26 Jahre alt, arbeiten schon lange zusammen in der Buchhaltung, Auftragsannahme und im Kundenservice. Beide wirken freundlich und verbindlich. Allerdings hat sich das Klima zwischen ihnen nach einem Streit stark abgekühlt. Sie kommunizieren nur das Nötigste miteinander. Da die Arbeit dennoch erledigt wird, halten Sie sich als Vorgesetzter aus dem vermeintlich privaten Konflikt heraus. Das ist keine gute Entscheidung.

Die Situation der Mitarbeiterinnen erlaubt keinen Rückzug der Führungskraft. Die Stimmung im Team ist elementar mit dem Motivationsgrad verbunden und verdeckte Konflikte sind ungelöste Konflikte. Sie werden auf Kosten des Arbeitsergebnisses ausgetragen. Holen Sie die beiden an einen Tisch. Erarbeiten Sie gemeinsam Regeln für den Umgang miteinander und kontrollieren Sie die Umsetzung. Dabei gilt: Zu viel Kontrolle tötet die Eigenverantwortung, doch gar keine Kontrolle signalisiert Desinteresse. Verlangen Sie nicht alles auf einmal. Konflikte zu lösen braucht Zeit.

Sie sehen: Die Motivation eines Teams meint mehr als aufmunterndes Schulterklopfen oder ein Kritikgespräch. Sie ist ein kontinuierlicher und individueller Prozess. Führungskräfte sind leicht in der Gefahr, Mitarbeiter unter Einsatz hoher Energie in ein für alle gültiges Schema pressen zu wollen und nur die Eigenschaften als gut zu bewerten, die auch als eigene Stärken wahrgenommen werden. Begreifen Sie das Anderssein nicht als Angriff auf Ihre Führung, sondern als Chance, Ihre Einseitigkeiten auszugleichen. Individuelle, zielorientierte Führung beginnt immer bei uns selbst. Die Mitarbeiter sind das größte Potenzial Ihres Betriebes. Fachkräftemangel und demografische Entwicklung werden die Konkurrenz um gute Mitarbeiter erhöhen. Machen Sie darum Motivation zu Ihrer täglichen Führungsaufgabe. Es lohnt sich.

»Individuelle, zielorientierte Führung und Motivation beginnt immer bei uns selbst.«

Ilka Müller- Jastrzembowski